Az egyik utolsó kreatívgazdaság gyakorlatok előadója Breuer Anna volt, aki szervezetfejlesztési tanácsadóként dolgozik a Neosys-nál. Az órán Anna arról mesélt, hogy mi köze egymáshoz a kommunikációs és a szervezetfejlesztési tanácsadásnak, és mi fán terem tulajdonképpen a szervezetfejlesztés.
Miért pont az ELTE Médiára jelentkeztél, mik voltak a terveid a szakkal?
Az az igazság, hogy amikor a felvételire készültem, nem voltam igazán tudatos a továbbtanulással kapcsolatban. Azt tudtam, hogy a pszichológia érdekel, de hagytam magam lebeszélni róla, és utána csak mentem az árral. Biztosan állíthatom, hogy későn érő típus voltam és leginkább külső elvárásoknak akartam megfelelni azzal, hogy a média szakot választottam, de végül nem bántam meg, mert szerettem és otthonosan mozogtam ebben a közegben. Azt gondoltam, és gondolom ma is, hogy jó alapot ad rengeteg humán fókuszú szakmához. De az igazsághoz hozzátartozik, hogy azt már akkor is pontosan tudtam, hogy újságíró nem leszek.
Mi az oka ennek?
Édesapám ismert újságíró volt, nem akartam az árnyékában élni, és nem is éreztem magamban azt a fajta erős affinitást, ami tudtam, hogy nélkülözhetetlen ehhez a szakmához. Érdekelt a vállalati szféra, de mivel inkább bölcsész beállítottságú voltam, a közgazdász pálya nem vonzott. Mindezen premisszák összege egyenesen repített a PR ügynökségek világába.
Milyen emlékeid vannak az egyetemről, miért szerettél ide járni?
Szerettem az embereket, az atmoszférát, van, akivel a mai napig tartom a kapcsolatot. Értékes oktatás folyt, leginkább azért, mert egy érzékeny időszakban szemléletformáló ereje volt. György Péter volt a tanszékvezető, és egy erős morális standardot teremtett. A média szak stabil értékrendet képviselt és közvetített, olyat, amiben én a mai napig hiszek. Azt gondolom, hogy attól függetlenül, hogy végül milyen pályát is választ az, aki itt végez, ha ezeket az értékeket magával viszi, az már egy masszív útravaló. A kritikus gondolkodás, az autoritás szabad megkérdőjelezése, a kérdések ereje és mélysége, minősége, a párbeszéd fontossága és a vitakultúra megalapozása, szerintem mind olyan univerzális értékek és készségek, amelyeknek egy demokratikus állam bármely szegmensében fontosak, a szervezetek életében éppúgy, mint a média világában.
Említetted, hogy eredetileg a PR területén dolgoztál, de aztán volt egy váltás a karrieredben, és jelenleg szervezetfejlesztéssel foglalkozol. Miért történt ez a váltás?
Ez egy hosszú történet, ami egy mondatban összefoglalva úgy szól, hogy elkezdett foglalkoztatni az a kérdés, hogy vajon kinek az útját járom, a sajátomét, vagy valaki másét? Kinek akarok megfelelni: magamnak vagy másoknak? Innen már csak egy lépés volt, hogy felismerjem, engem nem érdekelnek a márkák. Rájöttem, hogy sokkal inkább az érdekel, ami mögöttük van: az emberek, akik ezeket a márkákat alakítják. Sokkal jobban izgat a személyesség: az egyéni megélések, sztorik hoznak lázba, főleg ha azok húsbavágóan valódiak. A márkák élete ehhez képest fikciónak tűnt, amiben egy ponton túl már nem éreztem motiváltnak magam.
De ahogy az órán is mondtad, a két terület között azért vannak átfedések. Ezt ki tudnád fejteni?
Mind a két szakmában iszonyú fontos elem a hatás: hogy hogyan hat az emberekre, milyen érzéseket, gondolatokat kelt, mire sarkall, milyen képet mutat – legyen szó akár márkáról akár egy vezetőről, csapatról vagy szervezetről. Talán ez lehet az a közös tő, amelyről mindkét szakma fakad. Egyébként pedig rengeteg olyan kommunikációs téma van, ami mind a két szakmának eleme – akár az, hogy hogyan készíts fel egy vezetőt egy sajtótájékoztatóra, interjúra, mitől lesz hiteles. Ugyanúgy feladata lehet ez egy PR szakembernek, mint nekem, egy vezetői coaching folyamatban. Az ügyfeleim 90%-a valamilyen típusú kommunikációs nehézséggel, elakadással küzd. Ez számtalan formában tud testet ölteni és komoly akadályokat képezhet egy-egy karrierút során. Van, aki remek szakember, de nem elég látható az, amit csinál, ezért valahogy sosem őt emelik ki az adott pillanatban. Van olyan, akinek a konfrontáció megy nehezen vagy éppen túl könnyen és tele van konfliktusos helyzetekkel, pedig remek munkaerő. És van, akinek a határhúzás a nehéz és mivel nem tud nemet mondani, összeroskad a munka alatt, és ha nem tanulja meg kifejezni és megvédeni a saját határait, nem lesz sikere semmilyen környezetben, hiszen csak ő tudja, mennyit bír, más nem fogja helyette kitalálni.
Valószínűleg sokak számára nem teljesen világos, hogy mit takar a szervezetfejlesztés fogalma. Tudnál egy kicsit mesélni arról, hogy mivel foglalkoztok pontosan?
Ha egy kicsit bulvárosan szeretném szemléltetni, akkor úgy magyaráznám, hogy egy cég működését alapvetően háromféle aspektusból közelíthetjük meg. Az első, egy amolyan mérnöki szemlélet, ami grafikonokon, folyamatábrákon és görbéken keresztül vizsgálja a hatékonyságot. A második a közgazdász megközelítés, mely a profit és a ráfordítás tükrében látja a céget. A harmadik pedig egy kicsit bölcsész típusú, ami az embert tekinti alapegységnek és a munkatársak egyéni és csoportos fejlesztésében vagy az együttműködési kultúra minőségében keresi a hatékonyság kulcsát. Mi ebben utazunk. Ezen belül három ponton lehet meghatározó a tevékenységünk: ez lehet először is a vállalati struktúra fejlesztése (ide tartozik a szervezeti felépítés, a szerepek, hatáskörök, felelősségek, folyamatok, munkaszervezési és teljesítményértékelési módszerek). A következő az egyéni képességek (különböző interperszonális készségek, kommunikációs készségek, vezetői/people management készségek, érzelmi intellingencia), vagy az úgynevezett kollektív/szervezeti készségek fejlesztése (milyen rugalmasan tud egy csapat alkalmazkodni a változásokhoz, hogy viselkedik krízis helyzetekben, mennyire nyitott/befogadó az újonnan érkezők irányába). A harmadik a vállalati kultúra fejlesztése: hogy mennyire erős a cég szervezeti identitása, mik az értékei, a normái, milyen íratlan szabályok szerint viselkednek az ott dolgozók. Mindehhez persze sokféle eszközt használunk: tanácsadás, tréning, egyéni vezetőfejlesztés (coaching), csapatfejlesztés (team coaching), komplex csoportos vezetőfejlesztési programok, development centerek (kiválasztáshoz).
Ezek közül melyiket a legkönnyebb fejleszteni?
Inkább azt mondanám, hogy melyiket a leggyorsabb: a struktúrát lehet a leggyorsabban megváltoztatni, akár már pár hét alatt is. A következő a készségfejlesztés, ami az adott készségtől és helyzettől függ persze, de gyakran hónapok munkája, amíg ezek beépülnek. A legnehezebb és leghosszabb folyamat a szervezeti kultúra megváltoztatása. Azt, hogy milyen stílusban és értékek mentén irányítják a céget, hogy milyen minőségűek az együttműködések, hogy viszonyulnak egymáshoz az ott dolgozók, hogy mi számít értéknek és mi nem, és mik azok a magatartásformák, amiket elfogad és amiket nem tűr meg az adott közösség és hogyan határozzák meg magukat a kollektíva tagjai – kik vagyunk mi? – hosszútávon lehet csak valódi módon befolyásolni.
Melyik részét szereted legjobban a munkádnak?
A sokszínűségét. Reggelig tudnék róla mesélni, mert annyiféle megközelítés és annyiféle eszköz áll a rendelkezésünkre ahhoz, hogy segítsünk, támogassunk, fejlesszünk szervezeteket vagy embereket. Ugyanígy értem ezalatt az emberek sokszínűségét is, hiszen nagyon sokféle emberrel találkozom, sokféle helyzetben. Azt is szeretem, hogy van egy nagyon komoly mélysége ennek a munkának, hogy hatással tudunk lenni emberek életminőségére is. A komplexitása is érdekes: folyamatosan rendszerszemléletben gondolkozni – hogyha valahol kiveszek vagy megváltoztatok egy fogaskereket, akkor az vajon hogyan hat a rendszer többi elemére vagy a akár az egész rendszerre. Tehát izgalmas, színes, személyes és komplex feladatok és kihívások elé állít ez a szakma nap, mint nap.
És mit tartasz a legnagyobb kihívásnak?
Pont ezt: a komplexitás és a rendszerszemlélet nekem a legnagyobb kihívás. Hogy minden adott pillanatban figyelemmel legyek arra, hogy potenciálisan milyen sok irányba hathat egy adott változás vagy beavatkozás – ezt pillangó hatásnak is nevezik, folyamatos éberséget kíván. Nekem személyes szinten egy-egy új csoporttal találkozni is mindig nagyon izgalmas. Izgulok a prezentációk előtt is, hogy vajon hogy hatok másokra, hogy sikerül-e maximális szakmai minőségben átadnom azt, amit szeretnék.
Tudnál kiemelni olyan pillanatot, vagy esetleg egy sikertörténetet, amire különösen büszke vagy?
Sok ilyen van, de alapvetően nekem az igazi sikersztorik azok a projektek vagy folyamatok, amik a szervezet számára is látható eredményeket hoznak. Ilyenből szerencsére volt már jó pár. Illetve azok a fejlesztési programok, amelyek során a csapat tagjainak sikerül rálátnia azokra a mintázatokra, amiket ők maguk hoznak létre és aztán képesek változtatni azokon, ha éppen károsak. Hiszen a legtöbb társas helyzetből fakadó nehézséget, elakadást mi magunk hozzuk létre, de az mégis egy gyakran felbukkanó jelenség, hogy másokban keressük a hibát, és áldozatként, a helyzet elszenvedőiként tekintünk magunkra. Ugyanakkor, ha kettőt hátra lépünk, akkor az látszik, hogy minden szituációnak tevékeny alakítói vagyunk mi magunk is. Ha sikerül kizökkentenem valakit ebből az áldozati szerepből, és rávezetni arra, hogy hogyan tudja aktívan befolyásolni a saját életét, és ezt meg is teszi akár egyéni, akár csapat szinten, az nekem nagyon nagy sikerélmény.
Említetted, hogy a rendszerszemlélet nagyon fontos ehhez a munkához. De mik azok a készségek, amik még elengedhetetlenek a szervezetfejlesztéshez?
Szerintem nem árt, ha bölcsész létedre van benned üzleti szemlélet, sőt akár van mögötted piaci tapasztalat is, mert ez magától nehezebben jön. Igaz, sokan pályakezdőként vágnak bele a szervezetfejlesztésbe, úgy is meg lehet ezt a szakmát tanulni, de a piaci ismeret azért fontos. Azt gondolom, hogy elengedhetetlen a fejlett kommunikációs készség és az empátia, vagy EQ. Hasznos, ha van érzéked a munkaszervezéshez (projekt menedzsmenthez) és fontos a lényeglátás. A szociális készség is jól jön, hogy tudj az emberekkel kapcsolatot teremteni és fenntartani, és ami talán a legfontosabb az az önismeret és a hitelesség – ezek nélkül nehezen boldogul bárki ezen a területen.
Mit tanácsolnál azoknak a média szakos fiataloknak, akiket érdekel a szervezetfejlesztés és a coaching, merre induljanak el?
Szerintem először az a fontos, hogy tudják, miért akarják ezt csinálni, és addig ne induljanak sehova, ameddig ez nem tiszta. Amikor ebben tisztán látnak, akkor el lehet kezdeni a képzések irányából közelíteni. De én pályakezdőknek nem javaslom, hogy coachok legyenek. Szerintem ez azon kevés szakmák közé tartozik, aminek egyrészt jól áll a kor, másrészt önmagában (legalábbis Magyarországon) nem elég – én itthon nagyon kevés olyan embert ismerek, aki csak a coachingból stabilan megél, konkrétan egyet sem. Már évek óta tartó tendencia, hogy tömegesen képzik a coachokat, alacsony a belépési korlát és ezért óriási a túlképzés és persze a verseny. Egy pályakezdő ezen a terepen, szakmai tapasztalat nélkül sajnos nem nagyon rúg labdába, ráadásul, nem is nagyon lesz hiteles. Az tanácsolom, hogy senki ne a coach pályával kezdje a karrierjét. A szervezetfejlesztés persze már más dolog, nagyon sokféle és jó színvonalú szakmai műhely van, de akár nagy cégek szervezetfejlesztési osztálya is perspektíva lehet.
Az interjút Szopkó Zita mesterszakos hallgató készítette. Fotó: Breuer Anna.